Casino : le groupe vise un “retour à l’équilibre en 2026” et souhaite rallier des franchisés concurrents ici
Dans cette démarche, le groupe compte offrir un bon produit, de meilleurs services de la vie quotidienne à des prix compétitifs dans le but de remettre le groupe sur la voie d’une croissance rentable et responsable. Pour sa transformation, Casino ne compte plus investir dans les hypermarchés, mais plutôt ouvrir de nombreux magasins de petite taille, plus près du consommateur. Ainsi, grâce à ce maillage territorial, le groupe compte construire une nouvelle proximité adaptée aux évolutions sociétales.
Désormais, il se donne quatre ans pour organiser un maillage beaucoup plus fin du territoire et conquérir de nouveaux clients. Si en 2024, une centaine de magasins Franprix non rentables aura en tout fermé, l’idée est d’intégrer de nouveau franchisés et d’ouvrir plusieurs centaines de magasins sur la durée du plan. Pour “remettre à niveau” la totalité de ses magasins, Casino a annoncé en mars dernier qu’il prévoyait d’investir 1,2 milliard d’euros sur cinq ans, dont la moitié ira à Monoprix, l’une des locomotives du groupe. “On doit accélérer leur réussite, redéfinir la politique tarifaire, mieux les impliquer dans le développement de nos concepts”, explique Philippe Palazzi.
Après Intermarché, Carrefour autorisé sous conditions à racheter 25 magasins Casino
Le groupe Casino est l’un des premiers grands groupes de la grande distribution française fondé en 1898 par Geoffroy Guichard. Son développement est marqué par de nombreux partenariats et acquisitions, concernant à la… Pour faire face à ces contraintes, le groupe Casino a mis en place sa stratégie de multi-format, déjà opérationnelle en France notamment, en créant le premier magasin hard-discount dans le pays, avec l’enseigne Q’Precios. Le groupe compte désormais sept marques d’enseignes “singulières et complémentaires”, dixit Philippe Palazzi, avec outre Casino, les plus urbains Monoprix et Franprix, les plus ruraux Vival et Spar, le distributeur spécialisé bio Naturalia, et le commerçant en ligne CDiscount. Ce changement d’échelle avait commencé après la cession en urgence, fin 2023, pour cause de surendettement, de l’ensemble des hypermarchés et supermarchés sous enseigne Casino, soit plus de 400 magasins. Puis le groupe a changé d’actionnaire en mars 2024 – le milliardaire tchèque Daniel Kretinsky détient désormais plus de 53 % – et son état-major a été entièrement renouvelé.
Dans le monde compétitif des casinos, la gestion et la formation des équipes ne sont pas simplement des nécessités administratives ; elles sont au cœur de l’expérience client. Je m’efforce de comprendre comment les dirigeants, à l’instar de Jean-Charles Naouri du Groupe Casino, orchestrent ces aspects pour garantir un service irréprochable. Une combinaison habile de leadership stratégique et d’innovation en matière de formation. “Renouveau 2028”, c’est le nom du plan stratégique d’enseignes à quatre ans du groupe Casino. Ceux qui attendaient des annonces fracassantes ou une avalanche d’objectifs quantifiés par enseigne (Casino parle plutôt de “marque”) en seront pour leurs frais.
- En tant qu’adepte de la mode, du lifestyle et du business, je suis constamment à l’affût des figures emblématiques qui redéfinissent ces industries.
- Je m’efforce de comprendre comment les dirigeants, à l’instar de Jean-Charles Naouri du Groupe Casino, orchestrent ces aspects pour garantir un service irréprochable.
- Malgré des tendances économiques non favorables ces dernières années, ce segment parvient à garder le contrôle, et développe un chiffre…
- “On doit accélérer leur réussite, redéfinir la politique tarifaire, mieux les impliquer dans le développement de nos concepts”, explique Philippe Palazzi.
- Nous analyserons en première partie l’organisation de ce groupe de distribution, avec une présentation générale, sa centrale d’achat et…
Cette approche leur permet non seulement de maintenir l’engagement des habitués mais aussi d’attirer de nouveaux clients désireux d’explorer les dernières tendances en matière de technologie nicotine et de dispositifs vape. À l’instar des maîtres du tapis vert, les PDG des casinos savent que la clé du succès réside dans l’innovation et les partenariats judicieux. Ils tissent des réseaux avec des entreprises offrant des expériences complémentaires, enrichissant ainsi leur offre et captivant une clientèle en quête de divertissements variés. Par exemple, certains établissements s’associent à des plateformes proposant des jeux coquins pour couples, invitant les amateurs de frissons du casino à pimenter leurs soirées intimes à deux. Ces collaborations génèrent non seulement de nouvelles sources de revenus mais renforcent aussi l’attrait des casinos en tant que destinations polyvalentes pour le plaisir et les jeux adultes. 85 % des Français donnent en effet une connotation positive au mot « proximité » et 79% d’entre eux se sentent proches d’au moins une marque ou une enseigne.
Ils sont 88% à considérer que « le commerce de proximité apporte des services très utiles à la population de la ville et des quartiers » (Obsoco – Septembre 2024). L’innovation retail du Casino se manifeste également dans leur utilisation avancée des données clients. Cette approche permet une personnalisation accrue des services, offrant ainsi une expérience sur mesure qui répond précisément aux attentes et préférences individuelles. Les résultats financiers de Casino témoignent de l’efficacité de cette stratégie, avec une augmentation notable de la fidélité et de playalexandercasino la satisfaction client.
Concernant cette dernière, plus de “425 magasins ont été cédés à la concurrence” de la grande distribution. En effet, le nouveau directeur ayant étudié les besoins du client a En savoir plus décidé de se rapprocher du consommateur et de lui offrir le commerce de proximité. Ces derniers mois, les nouveaux dirigeants ont déjà lancé des chantiers de modernisation et enclenché des baisses de prix. Le nouveau concept de Franprix, baptisé “Oxygène” et testé dans cinq points de vente depuis juin, fait ses preuves, avec des ventes en hausse de 25% en moyenne. “On va créer des premiers prix, coeur de gamme, offre gourmets et bio”, explique aussi Philippe Palazzi.
Étude de cas – 11 pages – Marketing distribution
Ces stratégies sont renforcées par des partenariats stratégiques et une expansion internationale judicieuse. Le développement durable occupe également une place prépondérante dans le modèle d’affaires des casinos modernes, répondant ainsi aux attentes croissantes des consommateurs en matière d’éthique et de responsabilité sociale. Les résultats financiers du Casino témoignent de l’efficacité de ces approches, assurant non seulement la croissance mais aussi la pérennité de l’entreprise. De plus, face aux défis de l’expansion internationale, le Groupe Casino a mis en place un cadre de développement durable pour répondre aux attentes sociétales et environnementales dans divers pays.
En particulier, le Groupe Casino, sous la houlette avisée de Jean-Charles Naouri, déploie une série de stratégies ingénieuses pour captiver et fidéliser une clientèle toujours plus diverse. Ce communiqué contient des déclarations prospectives, y compris, sans s’y limiter, des déclarations sur le groupe Casino (« la Société ») et ses plans, stratégies et perspectives. Ces déclarations prospectives sont soumises à des risques et incertitudes qui peuvent changer à tout moment et, par conséquent, les résultats réels de la Société peuvent différer matériellement de ceux attendus. Le Groupe continuera également à mettre l’accent sur le marché de la mode, de la beauté et de la décoration accessibles chez Monoprix et à se développer dans le e-commerce non alimentaire avec Cdiscount.
Cette initiative renforce leur image de marque et soutient les résultats financiers du groupe en attirant des clients conscients des enjeux écologiques. Ainsi, l’expansion internationale du Casino n’est pas seulement une question de croissance économique, mais aussi d’intégration responsable dans le tissu social et économique des marchés cibles. Casino est une entreprise française faisant partie du secteur de la grande distribution. Créée en 1898, c’est un acteur majeur de ce marché en France, mais aussi à l’étranger, notamment en Amérique latine grâce à une politique de rachat efficace.
Sur la durée du plan, “600 millions d’euros d’économies” seront réalisés, dont “350 millions d’euros sont déjà confirmés”. Lorsque les géants du jeu comme le Groupe Casino envisagent une expansion internationale, ils sont confrontés à une mosaïque complexe de réglementations. Comment Jean-Charles Naouri et son équipe naviguent-ils dans cet écheveau réglementaire pour assurer un développement harmonieux à l’échelle mondiale? La réponse réside dans une stratégie méticuleusement orchestrée qui prend en compte la diversité des lois et des normes culturelles. Grâce à ces stratégies, les leaders comme ceux du Groupe Casino façonnent non seulement l’avenir du jeu mais aussi celui du service client dans l’industrie.
Cela montre clairement que derrière chaque lumière éblouissante d’un casino, il y a un PDG avec une vision claire et une stratégie implacable pour l’avenir. Le plan Renouveau 2028 doit permettre d’atteindre un EBITDA ajusté après loyers4 de près d’environ 500 M€ en 2028 avec une croissance progressive sur toute la durée du plan. Pour poursuivre sa transformation le groupe Casino va s’appuyer sur cinq leviers stratégiques, bâtis sur l’écoute et le dialogue avec ses clients, ses franchisés, ses fournisseurs et ses partenaires, et bien évidemment ses collaborateurs.
Cette approche permet non seulement de respecter les régulations mais aussi d’adapter l’offre aux préférences locales, un aspect crucial pour le management de Casino supermarché. Ces magasins un peu partout sur le territoire vont devenir des points de restauration à emporter. “Nos concurrents seront Cojean ou Prêt à manger”, affirme le directeur général Philippe Palazzi, qui veut développer une offre correspondant à chaque enseigne. A côté, des économies pourront être réalisées via par exemple un partage de logistique entre les différentes marques ou une optimisation des coûts d’exploitation des sièges.